复盘薏莱蒲茵两年

复盘薏莱蒲茵两年：

金永杰这样用人、建生态、创模式

金永杰希望2岁的薏莱蒲茵能够砥砺前行、不断清零、不断刷新纪录、重新出发，但在外界看来，过去两年，他如何用人、建生态、创立ERE模式，更值得研究。

总有人离开，也总有人到来。

百度一下搜索“薏莱蒲茵”，从公司创始组成人员中共有五位：韩胜元、金永杰、李雨霏、曾松林、张荣娟。李雨霏、曾松林、张荣娟在这两年里已悄然离开。

留下的或后期变更的联合创始人，角色也在一一转变中，韩胜元近一年卸任了董事长、董事等相关要职，陈飞雨这一年更像是一个薏莱蒲茵的大家长。

2020年1月，公司董事、常务副总经理出任公司转型关键期的薏莱蒲茵内务总管理人，工作重心也从现场项目工程一线转移到办公室。这份变动曾被外界解读为一种“休练”。

转眼一年快过去，公司副总经理忍不住感叹：“总务办公室的工作比我想象中的忙。”最忙碌时，他一天开了超过6个会。

“常务副总经理这个岗位以慢工为主，但不意味着工作密度不大。”他介绍，他要协调谈话的对象是公司部长级以上的干部和大项目项目经理。还有另一个任务，就是让部长级干部通过总务来接洽公司董监高岗位的高管。

虽然是做工程项目出身的他，但也擅长“春风化雨”式的沟通，不管在项目部还是常务副总经理，都是与人打交道的高手。与常务副总经理同时建立的是综合办公室，则协助董事长、总经理金永杰制定发展与督导战略执行。

常务副总经理和综合办是薏莱蒲茵的“大脑”，而曾经这个大脑只是金永杰本人。疫情后，将合伙人从一线剥离开，让实际运营者参与、强化这个大脑，是薏莱蒲茵目前正在做的事情。

今时不同往日，薏莱蒲茵已经不再是2年前的那只小牛犊，2020年全年10大项目全年收入达3000万元，有25家国内同行业合作伙伴、15家国际合作伙伴，两处海外研发机构，业务涉及中国40座城市，成为了最年轻的对外开放企业。

接下来薏莱蒲茵该怎么走？这是金永杰和团队思考最多的问题。

单纯看数字，薏莱蒲茵在未来两年能做到8000万营收，但下一个五年，薏莱蒲茵的未来在哪里？曾经高效扁平的团队模式，带动了狂奔般的增长，当这只小牛犊成为更庞大的团队，更多的项目要去执行的时候，薏莱蒲茵如何管控和把握创业的过程？

金永杰也在寻找。

11月22日下午，金永杰带着薏莱蒲茵唐山公司的高管在国家火炬唐山机器人孵化基地标志性的9层大厅合影留念。疫情特殊时期，他们戴着口罩从唐山市远洋城附近的时代大厦，经过建设路、卫国路，终点到达了新的办公地点国家火炬唐山高新区机器人特色产业基地。不同于薏莱蒲茵一周年时的12人团队，这一次的人员翻了三倍。

对此，金永杰回应，薏莱蒲茵高管80%以上是内部提拔，以内部提拔为主，外部空降为辅。事实上，疫情后，从内部先后提拔了副总经理、综合办主管、采购部长、市场部经理和销售主管，还提拔了一大批年轻的部门经理。

“薏莱蒲茵的未来要以团队和人才为核心，要去创造更多的业内第一，不断创新。要有重新创业的决心，未来才能做得更好。所以在未来，我们还是以海纳百川的心态来吸纳最优秀的人才。”金永杰表示。

“我更关心的是新的一年的开端，我们能不能足够自律，凝聚一帮未来能走好长时间的人，一起把企业推向一个新的高度。”这是金永杰也是薏莱蒲茵当下的期盼。

让公司成为“战争机器”

薏莱蒲茵的组织管理架构分三个阶段。

第一阶段是刚成立的时候，所有的薏莱蒲茵的合伙人都集中在智能库房与无人行车这一个业务领域争夺市场而发力。

第二阶段是2019年，薏莱蒲茵采取“诸侯制”，即每个合作伙伴带着一个业务往前冲，大家各自奔跑，而“中央”就是金永杰。诸侯时代，薏莱蒲茵营收开始做大，但是没有体现在薏莱蒲茵本身。

第三个阶段是疫情来袭之后，管理模式从诸侯制进化到郡县制。2020年3月份的组织架构调整中，薏莱蒲茵成立了常务副总经理和综合办，原来的四大职能部门，被重新划分为七大部门，一批90后走上了部门经理的位置。

“它（薏莱蒲茵管理架构）要求我们从过去的个人能打仗，或合伙人能打仗的局面上迅速改变，成为整个组织能打仗，把ERE做成所谓的‘战争机器’。”在3月份大调整中，陈飞雨就从一线彻底转变为内务大总管，他表示，ERE必须改变，因为外部的竞争更加激烈了。

智能库房与无人行车利润的“寒冬”从2018年开始。2018年中国智能库房与无人行车业内专业公司利润率同比跌幅达33%，这一颓势延续到了今天。

宝信软件逆势增长，在2018年拿下了中国市场25%的市场份额，成为唯一市占率增长的行业标兵，同期薏莱蒲茵只是刚刚起步。此行业份额也被像施耐德、西门子等国际巨头公司占据着重要份额，再加上国内其他大型自动化公司的崛起，韩系品牌的生存空间被压缩。然而，疫情所带来的竞争更加白热化，你进我退，你死我活。

ERE的“战国时代”终结，管理层悄然开始“换血”。

2020年7月底，ERE宣布内部高管调整，团队又添加变动，公司董事金亨起、申旼成因个人原因离职，一直在另一家上市公司负责市场的高级副总裁胡少荃升任副总经理，并协助金永杰分担大量管理工作。

胡少荃回忆，金永杰就管理的问题与他谈论过很多次。

“ERE拥有一个非常新的业务模式，业务范围涵盖了智能工厂系统建设、机器视觉等硬件产品和上百种生态链产品，还有各种新媒体服务、体育产业、教育业务等。”

胡少荃表示，“ERE之所以能够迅速发展起来，核心是效率和创新，但是曾经高效的扁平化结构显然不适合现在的薏莱蒲茵。”

用金永杰的话说，ERE内部的管理开始从“游击队”向“正规军”转变。但这个时候，高管、中管与员工之间出现了管理中空，“缺人”成为一大难题。

在金永杰看来，在干部选拔的优先级上，内部培养大过外部直接引入。新提拔的公司高管里，内部晋升的高管人数更多。只是在外界看来，ERE之前很少引入外部高管，所以新人也就倍加引人注意。

11月初，前韩国浦项集团相关负责此类项目和市场的国内精英团队核心人员宣告加入ERE，成为薏莱蒲茵市场部总经理。这一职位经历了郑新利、罗俊男、廖莲李、付景钰，从创业到破局，现在到了转型竞争时刻。同时，在今年不到一年的时间内，智能库房与无人行车业务早已组成业内所戏称的“复仇者联盟”。

未来一起走很长一段时间的队伍，如何能像最初创业那样，保持旺盛的生命力和竞争力？

公司法务主管王抢分析，首先这（ERE中国创业）是一件有梦想的事情，这是吸引人才的基础，人不仅为钱而活，早期薏莱蒲茵创业者，能跟客户说“这是我们做的行车防摇摆控制器”，这种满足感不是钱能买来的；其次是要花足够的时间找靠谱的人；第三则是建立合适的激励机制，从内部提拔人才。

“让大家觉得公平，干好就多拿，干得不好就再见。”王抢直言，曾经他负责的公司员工考核表就分6大类，就是为了让公司高层直接看到更多管理者，整个机制的管理半径要够大，才能发现人才、提拔人才，让年轻更靠谱的人走到关键岗位上。

眼下，ERE的组织架构调整尚未完成。王抢认为，坚持再做两三年，整体干部的梯队和丰富程度会更上几个台阶。

跨行业市场的扩张

7月下旬，公司市场营销部陷入无缝连接的会议与各项工作之中。

2018年到2019年，市场营销部的日程是奔波在各个城市冶金行业市场，一年多时间里市场营销部的员工们跑了70多万公里，是真正的“空中飞人”团队。受疫情影响，这段时间各种会议基本都转移到了线上。

4月份开始，薏莱蒲茵在国内发布了第一套侧挂式车辆识别系统整体解决方案，开始在机器视觉装备制造上走向国产化道路。到6月份，公司与河北鹰眼智能科技合作，推出冶金行业物料机器视觉软件与硬件相结合的整套方案产品，大量推广ERE“鹰眼系列”解决方案。公司成立以来头一次视觉产品的营业额超过此前智能库房管理系统与无人行车控制系统的销售总金额。

薏莱蒲茵的经营性现金流从7月份开始上升，虽然投资现金流是负的，但筹资现金流是正的，此时的薏莱蒲茵正处于高速发展期。不过，受疫情影响，还是比以往艰难，市场衰退的影响蔓延开来。

薏莱蒲茵在7月至9月发行的国产化防摇摆控制器和三轴角度传感器无疑是为了缓解疫情下的市场压力，同时为市场恢复和继续扩张做资金准备。

6月底公司的经营状况表现出基本复苏的样子，智能工厂项目的恢复是超预期的。智能库房与无人行车项目恢复较快，毕竟都是趋势性需求。韩国疫情影响比国内严重，但韩国ERE和UT研究所方面都在疫情得到一定控制的前提下，把去年拿下的大型项目都按部就班执行完毕。

很快，做智能库房与无人行车专业化公司之间的硝烟会再次弥漫。

薏莱蒲茵从第一季度的项目分析图上可以看出，钢卷库的项目做得越来越少，反而转向板坯库、棒线材、H型钢的智能库房建设更多。防摇摆在清除2019年库存的情况下，流入钢铁行业的数量大幅度减少，往军工、建筑行业、科研院所、家用电器制造商、矿业等领域为多数。如果看公司成立年限和跨行业市场份额来说，在防摇摆市场的渗透率已经超过25.9%，高于市场平均值。

但是薏莱蒲茵的市场份额占比并不乐观。尤其是2020年钢铁行业中占据的国内市场份额下跌40%，这其中有战略性放弃河钢唐钢和乐钢的智能工厂项目、更加注重智能化设备单体研发来冲击新的市场在内，所有这些做同行当中，只有宝信软件的市场份额上升。

“我们对全年整体情况还是很乐观的。”ERE-UT研究所所长李再睦说道。ERE的产品种类不多，产生的影响不算太大。疫情的影响分两段。在中国管控特别严格的时候，韩国还没有完全因为疫情而停止所有生产，韩国疫情严重的时候，中国相对开始恢复，产品线、市场分布较广的公司来说，还是能减少疫情所带来的影响。

薏莱蒲茵中国两年，随着时间的流逝，公司的阅历也在升级，同时挖掘新的用户来源。无论是鹰眼系列的推出，还是擅长管理项目的浦项制铁高级人才的加入，都是ERE用户群维度的扩张。

当前行业竞争激烈，不可避免地会流失用户，ERE若是要将市场份额回归到大型跨国企业一样的辉煌，需要把这部分用户吸引到薏莱蒲茵。但这绝不是一个轻松的任务。

“我觉得ERE今天在中国市场，跟早期建立的或跟行业排名第一的企业是有差距的。”李再睦直言。

第一个差距在于渠道，ERE一直擅长作为分包商的角色做项目，在使用设备方面渠道覆盖率、用户接触点相对较少。

第二个差距是ERE FA在品牌塑造战略的执行上稍微晚了一些。钢铁行业市场已经在全国局部地区进入存量市场，把握这个市场的重要点就是用户细分，以多品种、多功能智能化设备和多语言开发软件的方式来满足不同的用户需求。机器视觉ERE很早就存在，但直到2020年6月份，ERE和河北鹰眼智能才开始真正形成双品牌战略。

第三个差距在于某些技术应用层面，ERE还需要更快追赶，更多项目，更长时间的积累。

“在韩国，这个市场就是一个非常强的存量市场，是没有新用户的，一方面你要去留住你的老用户，另一方面你要从别人那里去抢用户。而中国市场不一样，还可以大范围开发新的客户资源。”李再睦总结。

高新技术孵化基地与生态链

薏莱蒲茵的增长是飞速的，仅仅用了两年时间，超越了曾经多家行业内韩企或中外合资企业的发展高度，2021年营业额增长能否突破5000万大关是当前面临的挑战。薏莱蒲茵的下一个目标是什么，多快能够实现？

“高新技术孵化器+生态链”将是薏莱蒲茵业绩增长的双引擎。

高新技术孵化器是薏莱蒲茵从2020年3月份开始入住，像国家火炬唐山高新区机器人特色产业基地是当前唐山市最高级别五星级孵化器，疫情爆发后，通过唐山市高新区管委会的邀请进入了机器人产业基地。有车间、实验室、宽敞明亮的办公区域和休闲娱乐等综合完善的创业基地。为2021年公司分支机构的扩张，已经与广东省江门市高新区（江海区）火炬机器人基地取得联系，正在推进薏莱蒲茵南方公司的组建。另一方面也是在2021年在郑州高新区进入代表性的机器人基地成立子分公司。

公司相信，在2021年中韩FTA要重新谈判，由原有的700多个目录扩张到上千个目录。这些信息代表着中韩贸易往来还需要很多很多领域和产品。更关键的是，2021年是为2022年中韩建交30周年去做很多准备工作。作为薏莱蒲茵来说，必须要为多处国家火炬机器人孵化基地增添新的中外合资企业基因，把这些国家大背景下的形势与机器人企业发展紧密结合起来。

在这里提出的生态链指的是孵化器中的各行各业与薏莱蒲茵的紧密联系。背后是薏莱蒲茵搭建已久的一个关于梦想与信任的链接，“深度合作但互不干涉内务”的模式很有商帮生态的特点，这一模式挑战了传统的商业模式。从2018年的下半年，公司发展战略顾问廖里程的工作重心都在生态链。

“一家公司跟ERE有共同的利益，又有共同的价值观，就不会乱来。”廖里程说到，生态链企业的创始人选择最重要的标准是志同道合。“简单说，就是不赚快钱，希望干一件大事。再者，创始人在本领域有经验优势，关注赛道足够长，本人也具有产品和用户思维。”

廖里程认为，一家公司究竟能做多大，能不能成，还是创始人的问题。制度决定一切，而非控制。不控股，创始人是公司主体，才会真正地努力。

薏莱蒲茵通过生态链模式带动了10个行业的转型升级，使我们业内中国硬件和系统产品得到了质的提升。

“ERE把产品标准提升到除了质量以外，要求好看、好用，接着全过程的系统优化和效率优化，我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下，才会有永恒的性价比。”金永杰说到。

随着这种生态链的成长，更多公司也开始尝试建立生态。作为孵化企业首先要统一三件事：价值观、方法论和产品的标准。在孵化过程中，像百川这样的公司能提供的资源便是品牌红利、渠道红利和用户群。

但是薏莱蒲茵开始放慢一下速度了。

“是扩张减速，不是战略上减速。”薏莱蒲茵目前的生态链合作伙伴，可能不只是创业型公司，还增加了有一定规模的、更优秀的企业，比如中等规模、行业领头羊，大家一起来做大。

最先合作的薏莱蒲茵生态链企业河北鹰眼智能科技，在双方关系上也做出了最新的诠释。2020年6月，河北鹰眼智能科技创始人、CEO袁鹍在沟通会上，将ERE定义为“同等条件下的最优先的合作伙伴”，这是一个双向选择，在某个产品上的合作，取决于多种因素，包括技术研发能力、利润分成比例、数据共享或者市场判断等等。

“鹰眼仍然是ERE生态链的最重要成员企业。”袁鹍强调，鹰眼与ERE还在研发新一代超长距离火运无人装卸识别系统，将持续在ERE生态圈中寻求业务及战略的最大协同效应，求同存异，聚焦于健康战略，实现双赢。

廖里程则将ERE生态链企业比喻为兄弟公司。

“我们从一开始就以生态链企业是个独立的公司为逻辑，做渠道扩张，自己管好供应链，不必要一定和ERE绑定，我们期许这些公司成为超级大公司。”

独立的公司，有自己的成长路径，在一个阶段上与薏莱蒲茵互补、支持、廖里程认为，这样的生态逻辑才能处理好多家公司与薏莱蒲茵的关系。

不可复制的ERE

放下与我们有关的、以前的、所有的东西，冷静、重新思考继续出发。

这是金永杰在薏莱蒲茵两周年致辞对薏莱蒲茵的期盼。两年为节点，薏莱蒲茵需要重新审视愿景、使命、梦想和目标，还有企业文化、商业模式、一起作战的人，初生牛犊如何转变为一匹黑马继续奔跑，关键是血液里保持创业的DNA。

薏莱蒲茵的办公室和项目现场里人越来越多，面孔也越来越新鲜。薏莱蒲茵内部逐步成立更多业务部门，年轻有干劲的管理者接任了这些部门。

“这是一个非常健康的发展趋势。任何企业发展到一定规模和一个阶段，必须要培养新鲜血液，才能确保它接下来的十年二十年的持续增长。”公司综合办主管刘海东说到，培养人才，应该是金永杰这两年最重要的事情之一。

2020年3月，新的一年开春的时候，公司努力了将近5个月之久的板坯库项目从暂停、中止再到终止，加上对方公司高管只考虑对外因素却不考虑项目可行性的因素的前提下彻底抛弃了ERE，唯一的原因就是因为疫情，那里不接收韩国人。无论这是背后还是表面最体面的理由也好，这或许是金永杰最大的痛苦，因为这关系着对信任中国ERE和信任中国市场的韩方所有团队人员的交代。尽管这些背后那些业主本身的野心和竞争对手公司煽风点火有着密切关系都投射在ERE的身上。随着后续的产品发布，尤其是ERE在疫情期间的首个车辆识别项目的投入，完全转变为自主研发当中砥砺前行的ERE。

2020年6月份开始，ERE开始把一部分注意力放在体育产业-青少年足球。在观察爱运动小马FC俱乐部一个季度的训练情况、运营和教练团队情况之后，公司决定去做这项公益。从唐山市青少年足球发展环境来讲，具有京津冀一体化和中国足协指定的战略性项目京唐乌拉圭，具有大面积公园式足球场在唐山南湖城市足球基地。能以科技公司的名义去与足球项目接触，这些也来源于韩国大多数公司注重的，共享社区的理念。这一理念代表的是用一个主业去带动共享相关生活某一个领域的发展。在这一理念的指导下，公司选择了青少年足球发展相关的内容。

2020年11月公司领导班子南巡考察南方市场，在广东省江门市与发改局相关人士讲到，“薏莱蒲茵到了当前的发展阶段，我们也希望它像一个突飞猛进的初创公司，每年增幅在30%以上我觉得就是一个非常健康的成长。”

如果时间倒流，有一个团队要复制ERE模式，他能否成功？

“复制ERE是基本不可能的事情。”常务副总经理说，ERE模式以硬件为切入点，接近零毛利做硬件，以优质的售后服务获得流量收入，这个想法有点疯狂。

他评价，一个疯狂的想法需要一个非常有战斗力的团队去执行，这是一个艰巨的任务，需要一个有远见的人来牵头这个事情，金永杰就扮演了这个角色。

“金永杰亲自做这件事，就是这个想法实践的核心说服力。”陈飞雨坦言，他最初还是对ERE后期发展模式有点质疑，但他与金永杰2018年就认识，对于智能库房与无人行车业务有过高频度的深度沟通，“了解金永杰的格局和思考，以及执行力和用人，所以我选择相信。”

2年前，ERE站在十字路口。2年后，ERE面临着伴随疫情的一个更为复杂的市场环境。

“如果再看三年，按轨迹继续走，我希望国内的智能库房与无人行车专业化公司继续壮大，出现更多高水平的公司。”陈飞雨表示。什么是好的公司？“拥有非常正直普世价值观，同时不断创新、突破技术的可能性。”

薏莱蒲茵下一个两年，期待这样激动人心的伟大时刻。